虛擬運營商，成長過程中痛苦伴隨著不快樂

作者：admin 日期：2014-12-23 瀏覽次數(shù)： 信通網(wǎng)贏,400電話,400電話辦理

　　信通網(wǎng)贏分享，虛擬運營商在成長過程中還有哪些問題?看看虛擬運營商是在痛苦中能尋求到快樂嗎?

　　移動轉(zhuǎn)售和虛擬運營商并不完全是一回事。國外的虛擬運營商類型很多，覆蓋了從渠道到實體運營的多個層級，盈利模式和運營自由度等差異非常大;而國內(nèi)出于監(jiān)管政策和市場環(huán)境等方面的考慮，在試點階段采用簡化的方式，對虛擬運營商的定義選取了最規(guī)范最標(biāo)準(zhǔn)的一種，也是相對理性的。

　　因此，無論是監(jiān)管方、虛擬運營商，還是基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商，對國外經(jīng)驗的模仿和借鑒本應(yīng)慎重，特別要注意政策環(huán)境和差異，同樣一劑藥，對有些人有起死回生之功效，換個病人，可能剛嘗一口就直接掛了。

　　誰也不能說清未來的虛擬運營商會有怎樣的痛與快樂。所謂快樂，是享受自主運營的樂趣，以及缽滿盆盈的收益;所謂痛，是巨額的成本投入，以及把握好宏觀政策和操作細(xì)則，周旋于基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商以及客戶之間等生存之難事。

　　先說說自己認(rèn)為需要思考的幾個問題。

　　【首先，是虛擬運營商的品牌和運營問題】

　　虛擬運營企業(yè)有了自己的品牌，有了進(jìn)行業(yè)務(wù)組合和包裝的權(quán)，也能從運營中獲取收益的利，同時也需要通過自身品牌的客服體系，來承擔(dān)面向客戶提供totalsolution的責(zé)任和義務(wù)。

　　因此，虛擬運營商的運營既要提升自身的運營能力，降本增效，又要依托自己的品牌和客戶資源，把握好和基礎(chǔ)運營商的競合關(guān)系，這需要非常高超的技巧。如果眼睛就盯著權(quán)和利，忽視承擔(dān)責(zé)任所需的準(zhǔn)備工作，那么虛擬運營商的品牌和口碑如何能建立起來?

　　虛擬運營商有了產(chǎn)品和價格的自主權(quán)，甚至有了對基礎(chǔ)運營商的選擇權(quán);但另一方面虛擬運營商的運營在一定程度上受制于與其合作的基礎(chǔ)運營商。

　　在一定程度上虛擬運營商可能會通過“低價”策略來降低客戶的期望，降低運營特別是服務(wù)方面的投入，但此舉也很可能影響虛擬運營商的收益和利潤，而一旦被認(rèn)為是“低價”的虛擬運營商，再翻身可就難了。

　　多說一句，無論是自建還是租用，這當(dāng)中業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)所能發(fā)揮的作用和空間非常大，對基礎(chǔ)運營商和虛擬運營商來說，都是新的考驗。

　　【第二，是虛擬運營商的服務(wù)體系和舉措問題】

　　雖然當(dāng)時不知道會有誰成為虛擬運營商，但我歸納了幾個候選角色。

　　從渠道發(fā)展起來的虛擬運營商，有現(xiàn)成的服務(wù)體系，可以提供產(chǎn)品的咨詢、銷售、配送、安裝等;但運營服務(wù)和售后服務(wù)，以前多是依托產(chǎn)品供應(yīng)商及其售后服務(wù)體系(我自己在蘇寧購買的三星筆記本的體驗證實了這一點)的，而今要靠自己。

　　從增值業(yè)務(wù)提供者發(fā)展起來的虛擬運營商，他們已有端到端的客服體系，但完整性等方面離運營商提供的服務(wù)還有差距。另外，虛擬運營商是要將多個產(chǎn)品(包括基礎(chǔ)通信業(yè)務(wù)、自身提供的增值業(yè)務(wù)、第三方提供的業(yè)務(wù)等)進(jìn)行集成，面向客戶形成完整的產(chǎn)品和服務(wù)體系，以自己品牌的名義并對客戶負(fù)責(zé)。

　　擁有客戶資源的民資企業(yè)，之前自身是否具備客服體系?有的企業(yè)依托電子渠道構(gòu)建起的服務(wù)體系，能否滿足運營的需求?是否有創(chuàng)新性的舉措?總而言之，服務(wù)體系絕對不是簡單地做個呼叫中心就能搞定。

　　【第三，是虛擬運營商的定價和商業(yè)模式問題】

　　試點方案中提出基礎(chǔ)運營商給虛擬運營企業(yè)的價格“應(yīng)低于其當(dāng)?shù)毓娛袌錾贤悩I(yè)務(wù)的最優(yōu)惠零售價格水平”，同時又要求基礎(chǔ)運營商“應(yīng)保障在試點期間至少與2家以上轉(zhuǎn)售企業(yè)簽署合作協(xié)議并開展合作。”虛擬運營商以批發(fā)價拿到了業(yè)務(wù)，和運營商在市場上進(jìn)行同質(zhì)化競爭，如何才能說服客戶選擇虛擬運營商?

　　方式一：依靠強大的談判能力獲得更低的結(jié)算價，同時降低自身的組織成本和運營成本，具備與運營商拼刺刀打價格戰(zhàn)的資本;

　　方式二：依托對客戶的洞察與了解滿足需求，或者維系良好的客戶關(guān)系，讓客戶愿意付高價獲取產(chǎn)品和服務(wù);

　　方式三：創(chuàng)新商業(yè)模式，對前向用戶的收費進(jìn)行補貼，依靠從其他領(lǐng)域(如股市、后向收費)獲得盈利。

　　【第四，是虛擬運營商的競爭優(yōu)勢問題】

　　通信行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施投入大，技術(shù)門檻高，具有壟斷的行業(yè)特征，因此做好的話利潤高，為世人矚目;但同時這個行業(yè)又存在著巨大的風(fēng)險，一旦在技術(shù)選擇、業(yè)務(wù)策略或合作模式等方面犯錯誤，就可能敗得一塌糊涂。

　　行業(yè)外的人只看賊吃肉沒見賊挨打，進(jìn)入這個行業(yè)的心情可以理解，但是前車之鑒也有不少，新進(jìn)入的虛擬運營商準(zhǔn)備靠什么在這個行業(yè)生存、成長;當(dāng)經(jīng)歷波折和磨難的時候，準(zhǔn)備如何度過呢?

　　我認(rèn)為虛擬運營商需要仔細(xì)下自己的競爭優(yōu)勢。是政策環(huán)境?客戶資源?獨門技術(shù)?運營體系?民企的靈活機(jī)制?互聯(lián)網(wǎng)的基因?可能都是，也可能都不是。

　　說這些話是一年半以前了，為期兩年的試點期也快過了一半。經(jīng)營移動轉(zhuǎn)售業(yè)務(wù)的虛擬運營商是痛呢，還是快樂呢?我覺得是又痛又不快樂，而痛只是剛剛開始。

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